微軟近日收購諾基亞手機業務及大批專利組合，令國際社會唏噓不已。有分析認為，在互聯網公司的夾擊之下，老牌廠商諾基亞轉型太慢，造成了市值滑坡。面對iPhone和Android，諾基亞沒有快速從功能機向智能機轉型。在塞班系統失敗后，諾基亞沒有選擇Android，而是選擇了WindowsPhone。逐漸被邊緣化的諾基亞，導致最終被收購的結局。
7月24日，杜邦公司宣布，正在計劃退出曾經利潤豐厚的涂料業務，以專注高速增長的農業部門，希望有更好的定位對抗市場波動。杜邦公司的最新決定也是大量化工制造商尋求行業轉型努力的一部分，包括主要競爭對手陶氏化學在內的很多大企業都在轉向進入種子和農藥等相比涂料等受市場波動影響較小的產品。
無獨有偶。近日，據國外媒體報道，阿克蘇諾貝爾公司以2.6億歐元將建筑粘合劑業務出售給瑞士西卡公司，有關交易預計于今年第四季度完成。阿克蘇諾貝爾公司表示將通過交易收入減少短期債務、改善現金流，并通過剝離建筑粘合劑業務，進一步加強其涂料產品等核心業務在歐洲、亞洲和南美市場的戰略地位。
如果深入分析諾基亞、杜邦、阿克蘇諾貝爾三家公司的做法，無疑都涉及到了一個核心問題：再定位。近5年來，在以蘋果和三星為代表的智能手機沖擊之后，諾基亞并沒有根據手機競爭新形勢和新的市場需求作出相應的新定位而導致了被收購的命運；杜邦根據新的競爭形勢進行再定位，退出曾經利潤豐厚的涂料業務，以專注高速增長的農業部門，對抗市場波動；阿克蘇諾貝爾同樣進行再定位，出售建筑粘合劑業務，強調涂料產品等核心業務發展。對于杜邦、阿克蘇諾貝爾做出新的定位，雖然結果尚不得而知，但其做法卻值得借鑒和學習：在競爭環境和市場需求出現新變化的情況下，涂料企業是否考慮過再定位問題？
眾所周知，當前的中國經濟，已經進入了全面調整結構和成長模式轉型的關鍵階段。這種形勢下，涂料企業面臨著諸多的挑戰：當前從緊的經濟政策抑制了市場消費、人力成本持續的上漲、原材料價格大幅度的波動、節能環境保護責任的加重、企業融資難、自主創新能力弱、人才短缺、產品同質化嚴重、市場競爭日趨激烈等，這意味著對涂料企業而言，過去三十多年的傳統優勢已慢慢退去，粗放式成長模式已經走到盡頭。那么要保持或者進一步增強我國涂料企業的整體優勢，顯然需要轉型。如何轉型？從戰略上來講，就是每個企業都要在新的競爭環境、新的市場需求狀況之下重新定位。
在新競爭環境和新需求下，要想脫穎而出并持續獲得發展的機會，企業就必須有精準的角色定位。雖然始終如一的定位能夠保證企業資源的延續性，但如果不能適應巨變的新時期，再定位也就必須提上日程。有專家在評價諾基亞被收購一事時表示，“當戰場不斷在改變，原有的優勢不一定總能適用在新的戰場里，甚至反而會成為束縛時，忘記力(Unlearn)變得很重要。”也就是說，諾基亞還是按照過去的管理理念來做——在戰場上，要專注核心，以把握機會消滅對手。但現在的動態競爭理論卻是在談：我們要會把握機會放棄自己的優勢，重新定位，以創造新優勢！從分析來看，諾基亞敗就敗在沒有重新定位上。重新定位，應對競爭；重新定位，應對變化；重新定位，應對危機。這是為什么“定位之父”特勞特要寫《重新定位》的重要原因。
在特勞特看來，定位思想下企業的“差異化”、“與眾不同”、“成為第一”已遠遠不能應對來自新時期的挑戰。然而，這不是說定位理論已經壽終正寢、該退出歷史舞臺了，而是說，定位也得與時俱進，升級換代，不同的時期不同的競爭環境，企業的角色定位也必須與時俱進。正面交鋒不行，那就來反向思維，正如涂料行業中有城市包圍農村，也有農村包圍城市，企業角色定位沒有好壞對錯之分，只有合適與否。
近兩年，世界各國的涂料企業在競爭優勢要素以及技術、產品、渠道、生產、服務等方面已有了根本性的改變。比如技術，隨著功能涂料逐步走俏市場，企業也轉型定位于功能性涂料的技術研發。比如渠道，日前歐洲專業裝飾公司的市場份額正在增大，這促使涂料生產商和零售商重新定位自己的市場策略，現在，生產商正嘗試與屋主或裝飾公司達成協議，如阿克蘇諾貝爾正在施行的一個新戰略即是：鼓勵屋主自己采購涂料，而把裝修施工部分的工作委托專業裝飾公司。此外，隨著互聯網的普及，電子商務渠道也走進了傳統涂料業。這都是隨著新的競爭環境和需求的變化而進行重新定位，不管技術、產品，還是營銷、品牌、渠道，甚至企業發展戰略，都得進行再定位以應對新的競爭變化。
當然，再定位，不能想當然地盲目進行。李寧的再定位，從目前來看無疑是一個反面教材，2010年6月李寧開始打出了“90后李寧”的口號，品牌LOGO較之前有所調整，店面風格和之前改變很大，并且產品價格較之前也有一定幅度的增長。而結果呢？數據顯示：2012年李寧公司實現營業收入為67.39億，同比2011年89.29億元的銷售收入下降了24.5%；2013年至今，李寧公司也不斷在全國各地關店。企業角色再定位的不成功讓李寧現階段顯得尤其被動。
所以新時期涂料企業角色的再定位，不能僅僅只關注發展，為了創新而創新，再定位推出時機更要合適，不能滯后也不能太超前，企業應有一個平衡的觀點，去評價顧客鐘愛的是什么，然后對進行微調，直到想要的定位與產生結果的定位之間更加一致，再定位是揚棄而不是拋棄。
